setapak warna biru: AUTHENTIC LEADERSHIP: MENCAPAI KEPEMIMPINAN EFEKTIF DALAM REFORMASI BIROKRASI

Jakarta, 14 Desember 2016

Sedianya, tulisan ini adalah draft untuk penerbitan jurnal di kantor saya. Haha, tapi setelah melalui editing, nggak lolos..Ya iyalah, gimana mau lolos, lha wong tulisan ini dibuat dalam waktu semalem suntuk, mirip-mirip sama mahasiswa bikin tugas kuliah yang dikumpulin besok pagi (nyahahaha..#menertawakan diri sendiri -red). Nah, ditambah lagi, kontributor lainnya adalah itu para ahli, salah satunya Prof. Sarlito Wirawan. Wkwkwkw..auto minder juga saya lah..

Anyway, saya mau posting di sini aja karena seringnya yang jadi keluhan dalam manajemen maupun dalam bisnis process sebuah organisasi kalau ditarik ujungnya adalah soal leadership. Mau dibahas bolak balik pun soal team work, SOP, goals, and the bla bla bla..yang namanya kerja dalam sebuah organisasi, even you are the owner, means leadership is the key. Yes, pemimpin adalah kunci dari sebuah pencapaian organisasi, baik individu maupun tim. Sebagai ilustrasi, pimpinan lah yang menetapkan goals atau tujuan, strategi, maupun dalam pelaksanaannya. Kebayang nggak? kalau kerja tapi organisasi nggak punya target, trus nggak ada yang ngarahin, trus nggak ada pula yang monev di tengah-tengahnya. Yes, bakalan kocar-kacir tentunya. Pun nggak kalah pentingnya tentu nich adalah gaya kepemimpinan. Hadoeh, udah kebayang lagi kan kalau yang punya style kepemimpinan model otoriter apalagi yang gayanya "sebodo amat" (over democratic)..herrhhh...rasanya kerja tapi pikiran mau liburan melulu, karena baru nyampe rumah kebayang besok masuk kerja aja udah stress hewhewhew...

Sudah banyak memang teori yang mengupas tentang gaya-gaya kepemimpinan. Mulai dari democratic, situational, sampai leissez-faire. Nah, saya sedang tertarik pada satu ledership style yang menurut saya, kalau sampai ada yang bisa menerapkan model gini, kantor aman sentausa ya hewhewhew.. Let's check what is the Authenthic Leadership? sorry, tulisannya resmi banget..namanya juga buat jurnal (hampiiiir...wkwkwkwk)..enjoy! (ps. read till end)

AUTHENTIC LEADERSHIP: MENCAPAI KEPEMIMPINAN EFEKTIF DALAM REFORMASI BIROKRASI

Leadership atau kepemimpinan selalu menjadi terminologi yang menarik dalam dunia manajemen sumber daya manusia. Namun umumnya, yang menjadi area implementasinya adalah sektor privat atau yang bisnis. Hal ini karena sektor privat menyadari betul pentingnya peran seorang pemimpin sebagai sentra kekuasaan dan kewenangan yang menentukan keberhasilan organisasi (tercapainya keuntungan atau profit secara maksimal) melalui pengambilan-pengambilan keputusan yang strategis (Rattanasevee, 2014). Sedangkan dalam birokrasi Indonesia, dimana sistem kepemimpinannya adalah hierarkis atau berjenjang, kepemimpinan menjadi hal yang sangat unik dan belum sepenuhnya mendapat perhatian (Silalahi, 2011).

Reformasi birokrasi pada dasarnya muncul sebagai jawaban untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang bersih, kompeten dan melayani untuk mengakselerasi berbagai potensi komparatif maupun keunggulan kompetitif yang kita miliki. Didasari oleh adanya nilai dan budaya yang kuat untuk tidak melakukan korupsi, berorientasi pada pertumbuhan, serta memiliki jiwa nasionalisme dan patriotisme untuk bangsa dan negara sebagai upaya meningkatkan daya saing bangsa, maka kita yakin bahwa kita sebagai bangsa Indonesia, mampu keluar dari berbagai persoalan dan kendala tersebut untuk maju dan memenangkan persaingan. Namun tidak dapat dipungkiri, bahwa reformasi adalah suatu momen perubahan yang membutuhkan kemampuan merespon dan beradaptasi secara cepat karena stakeholder utama birokrasi adalah masyarakat (Jundt, Shoss, & Huang, 2015).

Seorang pemimpin harus mampu memberikan contoh bagaimana bekerja secara profesional, dapat dipercaya dalam mengemban amanah, dan mampu bekerja sama dengan seluruh jajaran staf dan seluruh lapisan masyarakat. Terbukti, semangat dan atmosfer yang positif dari seorang pemimpin di sebuah organisasi tidak hanya secara signifikan terkait dengan tingkat pengikut, tapi jauh lebih dari itu, menjadi sebuah “penyakit yang menular” bagi seluruh anggotanya untuk menunjukkan performa terbaik mereka. Seorang pemimpin mampu memberikan pengaruh perubahan terhadap perilaku dan sikap para anggotanya, yang akan mampu membentuk sikap dan perilaku seluruh jajaran pegawai dan juga masyarakat secara positif melalui kebijakan-kebijakan yang diciptakan. (Carsten et al, 2010). Dengan demikian, diperlukan kepemimpinan yang efektif yang tidak hanya mampu mengontrol keadaan yang sulit dan mampu membuat keputusan secara tepat (decision maker), akan tetapi juga mampu menginspirasi dan menciptakan kondisi-kondisi bagi kelompok, tim, organisasi, dan juga komunitas untuk berkontribusi secara aktif dan kreatif menjawab berbagai macam tantangan dan kesempatan yang pengaruh sosial lebih luas.

Tulisan ini akan menguraikan tentang kepemimpinan yang otentik (authentic leadership) dalam kerangka reformasi birokrasi. Selain itu, dalam tulisan ini akan diusulkan pula beberapa cara untuk dapat “melahirkan” pemimpin-pemimpin yang hebat melalui kepemimpinan otentik (authentic leadership), karena pemimpin adalah dilahirkan dan bukan diciptakan. Dengan demikian akan memperikan dampak (impact) secara personal dalam mewujudkan cita-cita reformasi birokrasi karena sejak digulirkannya reformasi yang digulirkan pada tahun 1998, komitmen dan kepemimpinan menjadi kunci mutlak menentukan keberhasilan reformasi birokrasi (Prasojo & Kurniawan, 2008).

Authentic Leadership Dalam Kerangka Reformasi Birokrasi

Authentic Leadership (AL) atau kepemimpinan otentik diperkenalkan pertama kali oleh Bill George (2003) sebagai tipe kepemimpinan yang didasarkan pada kepribadian pemimpin dengan mengutamakan tujuan (purpose), memberikan arti (meaning), dan nilai (value) yang disampaikan secara jujur dan tulus tanpa dibuat-buat. Tujuan dari authenticc leadership adalah membangun hubungan dengan pegawai sehingga mampu menginspiras pegawai dan menumbuhkan kesadaran diri pegawai untuk memberikan kemampuannya secara maksimal dalam bekerja (Peterson et al, 2012).

Dalam bukunya, George (2003) menyebutkan bahwa authentic leader mampu membangun hubungan yang kuat dan sangat lama dengan pegawai. Hassan dan Ahmed (2011) menyatakan dalam penelitiannya bahwa authentic leadership mampu menciptakan kepercayaan interpersonal pegawai terhadap atasan, yang kemudian meningkatkan level of engagement atau keterikatan pegawai dengan organisasi. Sebagai penjelasan, kepercayaan yang dimiliki oleh pegawai muncul manakala pemimpin menunjukkan penghargaan yang tidak dibuat-buat demi kepentingan pribadi dan memperlihatkan perilaku sesuai dengan nilai yang dianut, sehingga pegawai merasa nyaman baik dalam pekerjaannya maupun lingkungan kerjanya. Dalam jangka panjang, level of engagement pegawai terhadap organisasi pun akan meningkat.

Lebih lanjut penelitian yang dilakukan oleh Rego, Lopes, dan Nascimento (2016) menunjukkan bahwa dalam lingkup organisasi, authentic leadership mampu menumbuhkan komitmen organisasi pegawai melalui kapasitas psikologisnya yaitu self-efficacy, harapan, dan optimisme. Hal ini dikarenakan, melalui perilaku yang tidak dibuat-buat oleh authentic leader mampu menumbuhkan keyakinan diri terhadap pegawai akan kemampuan mereka sendiri. Bukan hal yang tidak mungkin, authentic leadership akan mampu menumbuhkan loyalitas, komitmen, dan keinginan pegawai untuk mencapai tujuan dan prioritas organisasi melalui outcome yang dihasilkan (Kliuchnikov, 2011).

Dalam kerangka birokrasi, reformasi dikatakan berhasil ketika mencapai sistem pemerintahan yang dinamis (dynamic governance), yang ditandai dengan ide-ide dan persepsi baru, peningkatan terus menerus, aksi cepat, adaptasi yang fleksibel dan inovasi (Neo & Chen, 2007). Untuk mencapai hal tersebut, selain kapasitas psikologis yang diperlukan dalam authentic leadership, menurut Neo dan Chen (2007) adal 3 (tiga) kemampuan kognitif sebagai syarat yang harus dimiliki dalam kepemimpinan untuk membentuk pemerintahan yang dinamis, yaitu think ahead, think again, dan think accross. Kemampuan kognitif pertama yaitu pemimpin harus mampu berpikir selangkah ke depan (think ahead) sebagai tindakan antisipatif tidak hanya terhadap ancaman-ancaman potensial namun juga terhadap potensi-potensi baru yang tersedia melalui kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan, baik dalam lingkup kerja tim maupun lingkup organisasi. Hal ini dimaksudkan bahwa seorang pemimpin harus mampu menjamin bahwa pegawainya mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan yang mungkin terjadi baik dari internal organisasi maupun tantangan perubahan di luar organisasi. Secara lebih luas, seorang pemimpin dalam birokrasi adalah pengambil keputusan kebijakan-kebijakan publik yang dihasilkan dimana stakeholdernya adalah masyarakat. Dengan mampu berpikir selangkah kedepan, pemimpin harus mampu mengantisipasi respon masyarakat. Yang kedua, terhadap kebijakan-kebijakan dan program yang sudah berjalan, Pemimpin juga harus mampu mengevaluasi relevansinya dengan kebutuhan sekarang (think again). Perubahan adalah sebuah hal yang pasti, begitu juga sistem birokrasi. Oleh karena itu, harus dapat menginspirasi pegawai dan masyarakat untuk puas hanya pada kebijakan dan proses yang sudah berjalan. Evaluasi adalah hal yang mutlak dalam era perubahan ini, dimana perubahan dan goncangan yang muncul di era yang super cepat ini memungkinkan kebijakan dan program yang ada menjadi tidak efektif dan kurang relevan lagi. Yang ketiga, sebagai pemegang kunci pemerintahan, pemimpin dituntut untuk mampu melakukan inovasi dan pembelajaran secara konstan untuk memenuhi tantangan-tantangan baru dan mengeksploitasi peluang-peluang baru, yang berarti seorang pemimpin juga harus mampu berpikir secara holistik dan lintas sektor (think across) atau harus mampu melampaui batas-batas pemikiran tradisional (out of the box) untuk menghasilkan ide-ide baru dan kebijakan-kebijakan praktis. Reformasi birokrasi memerlukan suatu contoh integrasi nilai-nilai perubahan yang termanifestasi dalam pola pikir dan perilaku. Dengan adanya integrasi kapasitas psikologis dan kemampuan kognitif, segala perilaku dan pola pikir pemimpin akan dipandang oleh orang lain sebagai kesadaran diri dan kekuatan moral, bentuk kepercayaan diri, harapan dan optimisme, serta karakter moral yang tinggi dan tangguh (Avolio & Luthans, 2003). Inilah yang kemudian menjadi kunci kepemimpinan authentik dalam reformasi birokrasi.

Dengan demikian, untuk dapat mencapai tujuan reformasi birokrasi yang dimulai dari lingkup terkecil namun berdampak pada masyarakat luas, authentic leader tidak hanya dituntut memiliki kemampuan kognitif dan kapasitas psikologis yang kuat, namun juga mampu memenuhi kebutuhan kompetensi akan orientasi terhadap perubahan, mampu menetapkan tujuan, berpikir strategi gambaran, memberikan dampak pribadi, mendapatkan hal terbaik dari anggota tim, memiliki motivasi pengembangan dan peningkatan kapasitas diri dan pegawai, berorientasi pada penyampaian, membangun tim dan mampu bekerja sama, memiliki standar dan berintegritas, berorientasi terhadap hasil, memiliki kemampuan memanajemen dan mengembangkan pegawai, kemampuan komunikasi, mampu mengelola sumber daya, serta memiliki flexibilitas dan kepercayaan diri (Bolden, Gosling, Marturano, & Dennison, 2003).

18 Langkah Melahirkan Impact Leader Melalui Authentic Leadership

Dalam dunia birokrasi, menginspirasi tampaknya hal yang sulit untuk dilakukan, karena hal ini belum sepenuhnya menjadi budaya. Memimpin itu mudah, tapi tidak semua memiliki karakter dan nilai-nilai kepemimpinan yang kuat, yang terintegrasi menjadi nilai-nilai budaya kepemimpinan. Dengan sistem kewenangan secara berjenjang (hierarchical bureaucracy), pola kepemimpinan terbiasa menurun dari atas ke bawah (top down leadership), sehingga muncullah stigma bahwa jika menginginkan perubahan maka perubahan harus dilakukan dari top level leader.

Namun, sebenarnya tidak perlu menunggu instruksi dan arahan dari top level untuk membuat sebuah perubahan. Jika seorang pemimpin memiliki karakter authentic leader, maka perubahan bisa dimulai darimana saja dan kapan saja. Authentic leader adalah seorang pemimpin yang memiliki perpaduan antara kapasitas psikologi dan pola pikir dengan pemahamam mengenai konteks individu yang terbangun dengan baik. Authectic leadership adalah bagaimana membangun diri dan memiliki nilai sehingga dalam hubungan dengan orang lain mampu menginspirasi pegawai dan menumbuhkan kesadaran mereka untuk menggunakan dan mengembangkan dayanya dalam bekerja dan mewujudkan tujuan organisasi.

Berikut 18 langkah membangun teknologi komunikasi kepemimpinan sebagai landasan dan kekuatan untuk melahirkan authentic leader yang berdampak pada penguatan hubungan dan tercapainya outcome organisasi.

Buat orang lain “terikat” kepada anda

Tunjukkan perhatian Anda sungguh-sungguh kepada orang lain melalui perhatian (attention), minat (interest), keputusan (decission), dan tindakan (action) Anda sebagai pemimpin.

Masuk ke hati, bukan otak (saja)

Listen more and talk less, yaitu dengan cara menjadi orang yang pandai mendengarkan dan mempersilahkan orang berbicara tentang hal-hal yang paling dihargainya.

Tarik mereka ke dalam diri Anda

Perlakukan orang lain seperti anda ingin diperlakukan oleh orang lain, tapi jangan mengharapkan imbal balik.

Jika berbeda? Tidak masalah

Lihalah segala sesuatu dari sudut pandang lebih luas, dari sudut pandang orang yang sedang dihadapi.

Buat mereka sebagai “another hero”

Menumbuhkan kepercayaan diri orang lain dengan cara perasaan bangga dan penting dalam diri orang lain, kemudian kagumilah dengan ikhlas.

Pahamilah bahwa konflik dan pertengkaran adalah awal dari akhir segalanya

Menjadi pribadi yang ramah dan kuat, karena menjadi orang benar saja tidak cukup, perlu menjadi orang benar yang juga orang baik.

Bongkar pertahanan orang lain

Biarkan orang lain berbicara lebih anyak dan mulailah masuk ke dalam hatinya, bukan dari “masalah”nya.

Inovatif

Selalu berpikir dan mengganti cara pandang, dan gunakan seluruh daya upaya otak anda. Tidak selalu hukum “aksi-reaksi”, tidak perlu menunggu aksi untuk dapat bereaksi, tidak perlu menunggu reaksi untuk dapat beraksi.

Bangun aliansi

Bersimpatilah pada gagasan-gagasan dan keinginan-keinginan orang lain.

Lindungi diri anda dengan melindungi orang lain

Bangkitkan perasaan-perasaan mulia dan buat orang lain menjadi orang mulia, sehingga mereka juga memuliakan Anda.

Buat orang lain menjadi sekutu

Jaga agar orang terjaga harga dirinya, bicaralah kesalahan diri sebelum mengatakan kesalahan orang lain.

Bangun kesebangunan reputasi

Berilah reputasi kepada orang lain agar ia berusaha menjaga reputasi tersebut.

Buat pekerjaan “merubah”menjadi ringan

Jangan merobah, tapi perbaiki dan sempurnakan! Jangan pernah berpikir mampu merubah orang lain, akan tetapi jadilah inspirasi bagi orang lain!

Diterima di segala gender

Sentuh orang lain dengan membangunkan ego dan perasaannya. Ingatlah bahwa laki-laki dan perempuan memiliki karakter dan sisi yang berbeda.

Bangun kekuatan Anda

Perlihatkan dan demonstrasikan pemikiran-pemikiran Anda

Small issue, big impact

Pemilihan kata adalah segalanya. Think before talk!

Be effective

Komunikasi adalah kuncinya. Ketahui pesan Anda dan siapa Anda. Ketahui Audiens anda, dan apa yang mereka harapkan dari Anda dan pesan Anda.

Kekuatan memancang pesan

Ingatlah 3 hal, leader is to make difference, leader is lighting the fire inside people. and lieader is visible. Leader simplifying the problem!

PENUTUP

Melahirkan authentic leadership sebenarnya tidak sulit, karena dimulai dari diri sendiri, tidak terpaku pada level kepemimpinan dalam jenjang birikrasi. Kuncinya adalah dimulai dari diri sendiri dan saat ini. Seorang pemimpin memang dilahirkan, tetapi mereka yang memiliki nilai-nilai dan mengintegrasikannya dalam pola perilakulah yang disebut sebagai “The Great Leader”, karena mereka memiliki impact yang luar biasa terhadap para pegawainya dan juga organisasi. Masyarakat adalah stakeholer utama dalam reformasi birokrasi. Dengan melihat bahwa para pemimpin yang mengawal reformasi birokrasi adalah para authentic leader, maka akan menumbuhkan optimisme dalam masyarakat akan keberhasilan reformasi birokrasi. Jika masyarakat melihat pemimpinnya memiliki karakter dan nilai yang kuat dan ditunjukkan melalui perilaku, maka bukan hal yang tidak mungkin akan menjadi inspirasi mereka untuk memberikan kontribusi positif melalui sinergi antara pemerintah dan masyarakat dalam rangka mencapai tujuan pemerintahan yang dinamis.

REFERENSI

Averrouce, M & Syarien, M.I.A. (2015). Aktualisasi Revolusi Mental sebagai Upaya Pencarian Makna. Unpublished.

Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. 2003. A review of leadership theory and competency frameworks. Centre for leadership Study. Retrieved from: http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf.

Carsten, M. K., Uhl-Bien, M., West, B. J., Patera, J. L., McGregor, R. (2010). Exploring social constructions of followership: A qualitative study. The leadership Quarterly 21. 543–562.

George, W. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass.

Hassan, A., Ahmed, F. (2011). Authentic leadership, trust and work engagement. International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 5 (8), 1036 - 1042.

Jundt, D. K., Shoss, M. K., & Huang, J. L. (2015). Individual adaptive performance in organizations: a review. Journal of Organizational Behavior, 36, S53–S71.

Kliuchnikov, A. (2011). Leader’s Authenticity Influence on Followers’ Organizational Commitment. Emerging leadership Journeys, 4 (1), 70-90.

Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership: A positive developmental approach. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 241–261). San Francisco, Barrett-Koehler.

Neo, B. S., & Chen, G. (2007). Dynamic governance: Embedding culture, capabilities and change in Singapore. Capabilities and Change in Singapore (July 3, 2007).

Rego, P., Lopes, M. P., Nascimento, J. L. (2016). Authentic leadership and organizational commitment: The mediating role of positive psychological capital. Journal of Industrial Engineering and Management, 9(1), 129-151.

Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Hannah, S. T. (2012). The relationship between authentic leadership and follower job performance: The mediating role of follower positivity in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 23(3), 502-516. DOI: 10.1016/j.leaqua.2011.12.004

Prasojo, Eko & Kurniawan, Teguh. Reformasi Birokrasi dan Good Governance : Kasus Best Practices dari Sejumlah Daerah di Indonesia. Retrieved from: https://www.academia.edu/2463830/Reformasi_Birokrasi_dan_Good_governance_Kasus_Best_Practices_dari_Sejumlah_Daerah_di_Indonesia

Rattanasevee, P. (2014). leadership in ASEAN: The role of Indonesia reconsidered. Asian Journal of Political Science, 22 (2), 113-127.

Silalahi, Ulber. (2011). Reinventing kepemimpinan di sektor publik untuk membangun kepercayaan warga kepada pemerintah. Jurnal Ilmu Administrasi, Vol 8 (3), 261-274.

Sitohang, Y. A. M. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional terhadap employee engagement di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Tesis

Undang-undang:

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara

Catatan:
Beberapa materi diambil dari presentasi Dr. Harianto Riant Nugroho yang berjudul High Impact leadership to Transform the Winning Culture, disampaikan pada leadership and Management Training for SPIRIT Alumni by Tanri Abeng University di Denpasar pada tanggal 22 Agustus - 2 September 2016.

Galeries